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企業(yè)營銷戰(zhàn)略

點擊數: 發(fā)表時間:2018/11/7 13:05:52

基本介紹

編輯
企業(yè)營銷戰(zhàn)略的選擇又取決于各個公司的規(guī)模和在行業(yè)中的地位。在邁克爾.波特的《競爭戰(zhàn)略》中根據各公司在行業(yè)中的份額,將其分為領導者、挑戰(zhàn)者、追隨者或利基者。市場領導者掌握了40%的市場份額,該公司擁有整個市場中******的市場份額,另外的30%市場份額掌握在市場挑戰(zhàn)者手中,而且正在為獲得更多的市場份額而努力。還有20%掌握在市場追隨者手中,他們是在試圖維持眼有的市場份額,并不希望擾亂市場的局面。剩余的10%被市場利基者控制,這些公司存在于那些大公司所不感興趣的小細分市場。正是因為此企業(yè)根據自己在市場中的定位有了企業(yè)營銷戰(zhàn)略。
企業(yè)營銷戰(zhàn)略的四條主線為1、規(guī)劃以核心價值為中心的品牌識別系統(tǒng),并以品牌核心價值統(tǒng)帥企業(yè)的營銷傳播活動;2、優(yōu)選品牌化戰(zhàn)略與品牌架構;3、進行理性的品牌延伸擴張,充分利用品牌資源獲取更大的利潤;4、進行理性的品牌延伸擴張,充分利用品牌資源獲取更大的利潤。(《本土品牌戰(zhàn)略》南京大學出版社,08年第一版,第二章第六節(jié),翁向東著)

策劃公司

編輯
營銷策劃公司是指從事市場營銷服務,運用專業(yè)營銷經驗,幫助企業(yè)通過“智慧和創(chuàng)意”,以更經濟更快速的方式打開市場的專業(yè)服務公司,屬于商業(yè)性服務公司。
做為本土智業(yè)機構的營銷策劃公司,發(fā)展主要經歷廣告時代、策劃時代、咨詢時代三階段。咨詢時代屬于正在過渡期,不少策劃公司正處于迷茫期。以創(chuàng)意和點子為核心的是策劃時代主要特征。接之而來的是咨詢時代,咨詢時代的智業(yè)公司的核心競爭力體現為專業(yè)、行業(yè)布局的系統(tǒng)構建。如何圍繞行業(yè)構建核心競爭力將是咨詢公司的新命題!
成功過渡到第三階段的典型代表有:銳動智成營銷顧問有限公司。核心成員是來自雀巢、娃哈哈、康師傅、白沙、洋河、新天國際、江中集團、法國美姿莊園進口葡萄酒等外企、國企、民企的職業(yè)經理人,是都有著十幾年食品行業(yè)經驗的實戰(zhàn)營銷人。銳動智成從全球化、信息化、知識化的角度更注重營銷的系統(tǒng)性、企業(yè)資源的匹配性,全方位為企業(yè)打造核心競爭力。

領導戰(zhàn)略

編輯
市場領導者在整個市場中占有******的市場份額,在價格變化,新產品開發(fā),銷售渠道、分銷渠道見著、促銷戰(zhàn)略等方面對行業(yè)內其他公司起著領導作用,比如國內的聯(lián)想電腦、海爾、紅塔國外的通用汽車、英特爾、沃爾瑪等。作為市場的領導者他們營銷戰(zhàn)略的核心就是保持其原有的領導地位。據此其戰(zhàn)略可分為三個方面。
(一)發(fā)現和擴大市場
其中包括1尋找新使用者、2尋找新用途、3擴大使用量。
(二)保護現有市場份額
其中包括1創(chuàng)新戰(zhàn)略、2堡壘戰(zhàn)略、3正面對抗戰(zhàn)略。
(三)進一步擴大現有市場份額
其中要考慮擴大市場份額與投資報酬率的關系和壟斷問題。

挑戰(zhàn)戰(zhàn)略

編輯
市場挑戰(zhàn)者在行業(yè)中占據第二或是后為次,有能力對市場領導者和其他競爭者采取攻擊行動,希望取得市場領導者地位。其營銷戰(zhàn)略是
(一)確定戰(zhàn)略目標和競爭對手
包括確定戰(zhàn)略目標、選擇競爭對手和分析競爭對手。
(二)選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略
包括1正面進攻、2側翼進攻、3包抄進攻、4迂回進攻、5游擊進攻。
(三)特定的營銷戰(zhàn)略

追隨戰(zhàn)略

編輯
市場追隨者在產品、技術、渠道、促銷等模仿市場領導者,他們觀察市場領導者的新產品借以節(jié)約在產品開發(fā)、市場開發(fā)、信息收集等上的經費。減小支出和市場風險。根據其追隨程度可分為1緊密追隨、2有距離追隨、3有選擇追隨。其營銷戰(zhàn)略是
(一)競爭導向定價戰(zhàn)略
(三)市場細分化戰(zhàn)略

利基戰(zhàn)略

編輯
市場利基者是指專門為市場規(guī)模較小不被大公司感興趣的細分市場提供產品和服務的公司,由于其的專一性也能形成利潤和發(fā)展。其營銷戰(zhàn)略就是實現專業(yè)化。包括
1、用戶專業(yè)化
2、垂直專業(yè)化
3、顧客規(guī)模專業(yè)化
4、特定顧客專業(yè)化
5、地理市場專業(yè)化
6、產品或產品線專業(yè)化
7、服務專業(yè)化
8、產品特色專業(yè)化
9、銷售渠道專業(yè)化

誤區(qū)

編輯
1、戰(zhàn)略缺少遠見,賺現錢的能力突然失靈了
當經營大環(huán)境友好時,民營企業(yè)老板憑著自己過人的商業(yè)眼光,迎娶了一個又一個灰姑娘,企業(yè)發(fā)展壯大的速度與他的商業(yè)判斷息息相關。從剛才提到的贏利模式的商務結構和管理結構來看,他的戰(zhàn)略是殘缺不全的,甚至是自相矛盾的。但因為他看準了商務結構中的特有目標消費群,一個差異化產品、或者獨特的服務方式,其他的短板問題就不足為道了。長板帶來的巨大利益,遠遠抵消了短板的損失。
而當民營企業(yè)從幕后走到臺前,從暗處發(fā)出一二枝冷箭的影子對手,變成了某個行業(yè)的競爭老大的時候,一直缺少戰(zhàn)略思路的民企肯定會失去方向的。誰是真正的競爭對手?哪群客戶才是自己的下金蛋的鵝?經營危機是從管理結構開刀,還是先向商務結構下手?在沒有決斷的能力和勇氣的狀況下,于是出現了一批批戰(zhàn)略盲從的民企隊伍,看到別人賺錢,大家一擁而上。讓別人的腦袋,為自己的企業(yè)做戰(zhàn)略,省心省事,自己照貓畫虎就可以了。
是呀,即使不圖遠大的發(fā)展前景,哪怕就是賺點現錢都這么難,為何?因為從拾缺補遺者的機動者,到針尖對麥芒的陣地戰(zhàn),沒有中短期戰(zhàn)略規(guī)劃和部署,難以取得任何有利的競爭機會。往往是為了獲得一塊業(yè)務而損失慘重,只好以規(guī)模換取利潤、然后再求合理利潤率的借口安慰自己。薄利多銷的思路根深蒂固,不是民企甘于低利潤,而是在缺少戰(zhàn)略遠見的經營現狀下,只能委曲求全,先活下來,才徐圖發(fā)展。
2、品牌傳播與營銷戰(zhàn)略脫節(jié),市場投入難以積累
企業(yè)發(fā)展上了一定臺階后,民營企業(yè)也開始注重自身形象建設了。一來是為了開發(fā)大客戶,大客戶的評價體系比較綜合,除了產品性價比和關系運作之外,他們的層級把關制,會對供應商的整體素質和表現提出相對完整的要求。二來呢,則是競爭對手的壓力。工業(yè)行業(yè)中,國外巨頭林立,國內對手紛紛崛起,給規(guī)模不大、特色不強的民營企業(yè),構成了艱巨的挑戰(zhàn)壓力,想回避都沒有機會了。
于是,不少民企也解囊出資,從VI、畫冊、企業(yè)宣傳片、產品手冊、展會形象、網站等品牌傳播手段開始,一點一滴地打造自己的品牌形象。這是好事,企業(yè)重視傳播的作用,要比死死地掛牢在灰色的關系營銷上好多了,也要比只圖快賣、少賺的薄利多銷有前途多了。
可還是出現問題了,剛開始做品牌形象的時候,客戶和自己員工都會眼前一亮,感知評價也會提升不少,但隨著競爭對手的效仿,以及競爭戰(zhàn)的縱深開展,發(fā)現這些當初的漂亮工具,并沒有起到多少實質性的市場開發(fā)和客戶成交方面的作用。有些民企開始對品牌傳播懈怠了,一本畫冊用三年、一個網站內容長期不更新等現象屢見不鮮。
品牌傳播的落腳地應該是營銷目標的達成,即使品牌定位這樣的戰(zhàn)略層面,也應該以公司整體營銷戰(zhàn)略為核心。而大多數民企在做品牌傳播工具的時候,都是請一些專業(yè)的設計類公司,他們在單個工具策劃和呈現上也許沒有多大問題,但又有誰能花心思、搞得懂一個工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略和營銷計劃呢?一件件漂亮的衣服和首飾,戴在不恰當的地方,或者組合凌亂,反倒是降低了主人的品味感和形象力。更何況,所有品牌傳播工具都是市場投入,沒有明顯的營銷績效,那么這些投入就只能算是自我包裝了,對目標客戶和競爭力就沒什么影響力了!
3、當初無所不能的小組織管理,規(guī)模變大之后的“長頸鹿”現象
民企的優(yōu)勢在船小好調頭。小組織好呀,幾個關鍵人員天天見面,一同打拼過來的感情和信任,再大的事情幾個人碰下頭就能解決。領導團隊精干,人員配合默契,工作激情四射,下面的中層和員工都會有樣學樣。民營企業(yè)就是靠著這樣的戰(zhàn)略機動性,戰(zhàn)勝了優(yōu)越龐大的國企、不服水土的洋品牌的。
然而在規(guī)模變大之后,這些曾經驕傲的特長,仿佛一夜之間就消失了。總經理變成董事長了,手下的兄弟想見他還得跟秘書約時間。創(chuàng)業(yè)團隊變成利益既得體,新來的職業(yè)經理人團隊感覺只是替他們賣命的高級智囊。老板創(chuàng)業(yè)期間,身先士卒,洞察市場,身兼超級銷售員和一線管理人員,市場的微妙變化都逃不過他們的眼睛。如今離開一線之后,搖身一變?yōu)楦呒壒芾砣藛T,自身的長處丟了,而短處卻一天天在放大。缺少大組織管理經驗是次要的,沒有平等待人的胸懷、以己度人的人才觀、不善于激發(fā)普通人的閃光點,才是從小組織老板轉型為中等規(guī)模企業(yè)總經理的關隘。
大權在握的總經理,保留著當初事必躬親的工作熱情,但組織架構的復雜性,又超越他的個人能力。表面上,中高層管理人員,按照公司既定的戰(zhàn)略規(guī)劃、有條不紊地開展工作,但每次公司管理會議都會發(fā)出新的指令,致使戰(zhàn)略計劃經常性、多方向的急轉彎改變。就像有些人評價百度一樣,這么大的企業(yè)其實只有李彥宏一個管理決策者,在組織對決的競爭環(huán)境中,想保持企業(yè)領先難上加難。稍微重大的事情,都要歸總到一個大腦,然后再分散到執(zhí)行部門照辦,不僅延誤了時機,還會造成大量的錯誤決策。就像長頸鹿一樣,腳濕了一個星期,它的大腦才知道!
4、巨大的經營壓力,導致的營銷強迫癥
民營企業(yè)成長之后,若是在沿海大城市還好的,但要在內地中小城市,他們就會成為當地的產業(yè)英雄。各種政府部門都會開出誘人的條件,鼓勵他們擴大規(guī)模、爭取再上產業(yè)新臺階,加上自己的擴張夢的促使,一些企業(yè)不顧一切地患上了“大頭癥”:規(guī)模大了,成本降低了,影響了變大了,公司利潤就會更大。
這種只看正面、不顧負面的狂熱式擴張,已經不是能用多元化戰(zhàn)略能夠涵蓋了,產業(yè)范圍隨機應變、產品線五花八門、各類分公司遍地開花,一片繁榮似錦的場面感染了老板自己以及跟隨著。當擴張耗盡了多年積攢的利潤,而新產業(yè)尚處于戰(zhàn)略性虧損狀態(tài)的時候,公司就已經陷入到極大的風險之中。由于資源的限制和新產業(yè)的拖累,當初的戰(zhàn)略靈活性和打擊兇狠度,都大打折扣,遇到強力競爭只能采取忍讓策略。
戰(zhàn)略忍讓,導致了營銷策略的保守性和套現的瘋狂性。只要能賣的出去,價格一讓再讓,承諾一輪比一輪高,而花代價得到的現金卻很快被消耗殆盡。營銷被綁架了,所謂的戰(zhàn)略部署和策略應對,都必須讓位于廉價銷售,而新產業(yè)的夢想就此擱淺。營銷強迫癥,是戰(zhàn)略失效的典型癥狀。

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